Клуб финансовых директоров
реклама на сайте
Главная Контакты Карта сайта Поиск

Авторизация:
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?   Регистрация

ГлавнаяО КлубеСобытияКонтакты


Новости Клуба
Мероприятия
Партнеры Клуба






Версия для печати

Клуб финансовых директоров в гостях у «Разгуляй»

06.10.2008 В апреле Клуб финансовых директоров провел заседание, посвященное проблеме взаимодействия генерального и финансового директоров, а площадкой для дискуссии стал офис компании «Разгуляй». Основным докладчиком мероприятия стал генеральный директор аграрного холдинга Александр Солдатов, который долгое время занимал лидирующую позицию и в финансовой службе «Разгуляя». Таким образом, собравшиеся получили возможность взглянуть на проблему глазами профессионала, имеющего опыт работы по обе стороны управленческих баррикад. Поскольку заседание проходило в режиме «вопрос-ответ», то и отчет о нем мы решили построить по тому же принципу.

Между операционной деятельностью и публичным представлением

- Роль финансовой службы варьируется в зависимости от специфики компании. В чем заключаются особенности «Разгуляя»?

- Прежде всего хотелось бы отметить, что непосредственным финансовым управлением бизнесом я не занимаюсь – эти функции возложены на глав двух дивизионов, зернового и сахарного, входящих в наш холдинг, - начал заседание Александр Солдатов. – Я же руковожу корпоративным центром ОАО «Разгуляй», который представляет собой управляющую компанию и где реализуется симбиоз между операционной деятельностью и публичным представлением компании.

С 2006 года акции «Разгуляя» торгуются на ведущих российских площадках – ММВБ и РТС – и потому задача представления интересов компании в инвестиционном сообществе имеет не меньшее значение, чем администрирование оперативной деятельности холдинга. Корпоративный центр, кроме прочего, обеспечивает централизованную юридическую поддержку группы, отвечает за внутренний контроль и аудит, составление МСФО-отчетности и управляет отделами производства и персонала. Важная задача управляющей компании – привлечение внешнего финансирования, в том числе и посредством облигационных займов.

Хотя на московский офис приходится обширный набор централизованных функций, жизненно важных для холдинга в целом, на уровне дивизионов руководство управляющей компании нередко воспринимается как дополнительный коллективный контролер, только осложняющий жизнь «настоящих» аграриев.

- Как строится работа финансовых служб дивизионов? И как вы контролируете эти «автономии»?

- В отличие от корпоративного центра, в каждом дивизионе есть полноценная финансовая дирекция, которая включает в себя отделы планирования, управленческого учета и бухгалтерию. Казначейство у нас централизованное – это облегчает привлечение публичных займов. Что касается методологии управленческого учета, то она создавалась в центре, а ее воплощение - проводки, контроль и консолидация – проводится в субхолдингах. В итоге получается такое видение, что финансовая дирекция важна именно в бизнес-направлениях, потому что там работают специалисты, непосредственно связанные с производственно-торговой деятельностью. В корпоративном центре финдирекции как таковой нет. Есть только отдел корпоративных финансов и казначейство, в большей степени рассчитанные на публичные размещения и заимствования. При этом определенные отчисления – в виде фиксированных управленческих переводов и доли прибыли – идут в центр.

Мы рассматривали вариант построения сквозной финансовой вертикали по модели «предприятия – субхолдинги – центр», однако от такой структуры отказались, ограничившись вертикальной иерархией до уровня субхолдингов, поскольку контролировать из центра работу финансовых служб на местах представлялось почти невыполнимой задачей.

Рядовой персонал в регионах – те же работники бухгалтерий – считает, что подчиняется исключительно собственным директорам. Логика здесь простая: у меня трудовая книжка лежит в этом ОАО или ЗАО, так значит, его директор и есть мой начальник. С пониманием идеи матричного управления на местах дело обстоит неважно, и изменить эту ситуацию в ближайшем будущем мы вряд ли сможем. В дополнение к существующей структуре у нас есть институт независимых финансовых контролеров – они и являются своеобразными агентами центра на большинстве предприятий. И надо сказать, это тоже вызывает неприятие: мы здесь делом занимаемся, а нас контролируют. Чаще всего это «контролируют» означает «мешают». С другой стороны, практика показывает, что контролировать все же необходимо, и если от нашего человека информация о нарушениях долгое время не поступает, то означает это только одно – нашли общий язык, как говорится.

Как контролировать контролеров

- А как препятствовать таким личным договоренностям? Кому подчинены контролеры?

Эти специалисты мотивируются не только из Москвы, но и из бюджета регионального предприятии, в штате которого они формально и числятся. В противном случае существовал риск, что у проверяющего возникнет искушение отстаивать интересы только одной из сторон. Подчинив контролера исключительно центру, компания спровоцировала бы его на «охоту на ведьм» - поиск недостач и нарушений там, где их в действительности нет. Впрочем, за каждым проверяющим закреплен четкий перечень объектов контроля, включая счетчики на заводах.

Они сейчас еще участвуют в тендерных комиссиях, в заключении договоров, поиске наиболее конкурентных вариантов сотрудничества с контрагентами. Сельское хозяйство – бизнес сезонный и более того, зависимый от климата, от условий хранения. Ну, например, выросло в этом году меньше зерна или свеклы, или что-то испортилось по дороге на склад, на переработку. И не факт, что действительно испортилось, а не растащили по российской традиции. В принципе возможности манипуляций на местах есть всегда – такова специфика нашей отрасли. Но контролеры, по крайней мере, предотвращают значительную часть потерь – следят за тем, чтобы счетчики не свинчивали, пломбы с них не срывали. Это регулярный превентивный контроль. Ситуация, конечно, остается конфликтной, и выдерживают далеко не все. Психика нужна крепкая – чтобы выстоять, когда все, включая директора предприятия, тебя воспринимают как засланного казачка. Если говорить о коллективном портрете финансового контролера, то это, как правило, женщина за 30. Мужчины на этой работе, как показывает наш опыт, надолго не задерживаются – стрессоустойчивости не хватает.

- Но это все на уровне традиционных разногласий между центром и регионами. Что происходит в самих субхолдингах?

- На уровне дивизионов взаимодействие генерального и финансового директоров также не обходится без столкновения интересов. Но здесь причины возможных конфликтов лежат в плоскости учета. Поскольку бизнес, как уже говорилось, сезонный и достаточно волатильный, результат субхолдинга во многом зависит от особенностей учета. И если товарные остатки на конец определенного периода есть величина, независимая от финансиста, то по части себестоимости, наценок на товар внутри холдинга и нераспределенной прибыли определенное пространство для маневра сохраняется. Генеральные директора заинтересованы в том, чтобы их бизнес-направление показало наилучшие результаты, а финансовые – в достоверности отчетности. Порой бои случаются достаточно жаркие, поскольку от финансовых показателей напрямую зависит размер бонусов, выделяемых топ-менеджменту субхолдинга.

- В таком случае как вы оцениваете эффективность направлений? Ведь должен быть некий «золотой стандарт»?

- Отчасти проблема решается тем, что сахарный субхолдинг – а это самая проблемная часть бизнеса – курируется непосредственно мажоритарным акционером группы. Кроме того, мы пошли по пути наиболее простого, но и наиболее эффективного контроля. Если финансовые результаты – это во многом вещь виртуальная, то такие базовые показатели как баланс и чистый денежный поток позволяют в целом сказать: в плюсе мы или в минусе. Я могу не знать прибыль и выручку предприятия, но разница в собственных средствах на начало и на конец года – это и есть результат группы, что называется, по-крупному. Хотя, конечно, для такой проверки требуется еще и четкая инвентаризация, которая проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Такой вариант контроля также предложил мажоритарный акционер, и я, будучи еще финансистом, долго спорил с ним, пытаясь убедить в том, что главная наша контрольная форма – это все-таки P&L. В итоге, напротив, ему удалось убедить меня в том, что достаточно простой, на первый взгляд, метод оценки является наиболее эффективным для сельскохозяйственного бизнеса.

KPI для финансистов

- А есть отдельная система оценки для финансистов?

- Да, у нас реализована система KPI. Она работает для топ-финансистов на уровне субхолдингов: финансовых директоров, их заместителей, начальников подразделений, которые отвечают за учет и бюджетирование, а также главных бухгалтеров. Для каждого из них установлен план работ – от 3 до 7 задач в течение года. Эти задачи имеют открытый вид – в любой момент можно посмотреть, насколько успешно они выполняются. Причем для каждой такой задачи существует заранее определенный размер бонуса, который выплачивается или не выплачивается – в зависимости от качества выполнения. Сюда можно отнести показатели по возврату экспортного НДС или размер полученных госсубсидий. С другой стороны, возмещение НДС – это показатель, над которым работают не только финансисты, но и вообще вся управленческая команда. А вот своевременная сдача МСФО-отчетности – это уже узкоспециальная задача финансовой службы.
Но финансисты руководствуются не только годовыми показателями KPI, но и пятилетними планами. При выходе на IPO мы приняли определенную модель развития, которой должны соответствовать. Это достаточно жесткие бенчмарки, но нам в целом удается их придерживаться. Какие-либо изменения в сторону снижения целевых финансовых результатов допускаются только в том случае, когда они продиктованы реальной рыночной конъюнктурой. К примеру, сахарный рынок в последние годы стагнирует, однако и в этом сегменте мы стараемся по возможности избегать потерь. Вспоминая об IPO, могу сказать, что на тот момент существовала особая система KPI, с помощью которой мы оценивали работу финансистов по подготовке к размещению. Отдельно оценивалось качество отчетности и результаты размещения. Поскольку акции компании были проданы по верхней границе ценового диапазона, то и бонусы оказались значительными. С другой стороны, это был не процент от сделки - вознаграждение оценивалось в фиксированную сумму, привязанную к результату проекта. И она могла составлять эквивалент годового оклада для ключевых управленцев, принимавших участие в выходе на биржу. По тому же принципу оценивалась их работа во время вторичного размещения. Опционной программы у нас не было.

Система мотивации в «Разгуляе», судя по словам генерального директора компании, работает на отлично: текучка в финансовом блоке практически нулевая, и сотрудники службы покидают компанию лишь по «естественным причинам» - выход на пенсию или уход в декрет.




Вступить в Клуб

Опрос на сайте
Горячие дискуссии



111024, Москва
Андроновское шоссе, дом 26, строение 2
Тел.: +7 (495) 971-92-18
E-mail: info@cfo-club.ru
© 2007-2009 «Клуб финансовых директоров»
Корпоративные издания - Просперити Медиа