Клуб финансовых директоров
реклама на сайте
Главная Контакты Карта сайта Поиск

Авторизация:
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?   Регистрация

ГлавнаяО КлубеСобытияКонтакты


Новости Клуба
Мероприятия
Партнеры Клуба






Версия для печати

Декабрьское заседание Клуба финансовых директоров: как ФД справиться с кризисом

06.02.2009

На декабрьском заседании Клуба финансовых директоров обсуждался разворачивающийся экономический кризис. В офисе компании «АвтоСпецЦентр» удалось собрать финансистов разных секторов: страхование, консалтинг, фармацевтика, биржевая торговля, рекламный бизнес, девелопмент. Поэтому картина получилась объёмной.

Деталей добавило и то, что большинство присутствовавших директоров во время кризиса десятилетней давности были заняты в совершенно других областях экономики – поле для сравнений оказалось просторным. Собственно сопоставление ситуаций – тогда и сейчас – стало лейтмотивом мероприятия.

Заседание открыл Евгений Ульянов, финансовый директор компании «Арте», занимающейся оптовыми поставками влагозащитной обуви таким клиентам, как сети гипермаркетов «Ашан» и «Метро». «Кризисы фактически разные. В 1998 году это был просто обвал – резкий, в одну секунду, за одну ночь. Проснулись – и ничего нет, все плохо. Сейчас ситуация другая – есть время подумать, подготовиться, спрогнозировать свои действия, принять необходимые решения. Активно готовиться к худшему сценарию начали как минимум два месяца назад. А десять лет назад у меня был свой бизнес, специализировавшийся на торговле компьютерами. Для нас тот кризис кончился плохо – компания перестала существовать». Дефолт подкосил бизнес, поскольку контракты были в валюте, и компания брала технику на комиссию в довольно большом объеме, а оплачивала контракты с ощутимой отсрочкой – с учетом резко обвалившегося курса это стало одной из ключевых проблем.

«Причем компания была уже достаточно зрелая – работала с 1993 года, - продолжил Ульянов. – Кроме «валютного» фактора на ситуацию повлияло и то, что наши основные потребители также теряли платежеспособность. Дело было в городе Чите, и основные наши покупатели - довольно мощные золотодобывающие артели – пострадали от резко снизившейся закупочной цены на золото, а она упала, как только наступил кризис. Практически все артели обанкротились. Поначалу мы сократили объемы бизнеса втрое и пытались выровнять положение еще на протяжении года после дефолта, но задача оказалась неподъемной. Думаю, что если бы я тогда был связан, скажем, с продажей продуктов питания, все было бы намного проще – кушать люди не перестают, что бы ни случилось, а вот компьютеры, как, впрочем, и золото, не относятся к предметам первой необходимости».

По мнению Евгения Ульянова, начала стабилизации рынка следует ожидать с конца ближайшей осени. «В нормальных условиях бизнес-сценарий выглядит так: зимний спад – весеннее покрытие – традиционное затишье летом – взлет осенью. На этот раз весна по понятным причинам не оправдает ожиданий, летом спад только продолжится, но те, кто сможет удержать относительно стабильные позиции, смогут начать активное восстановление как раз осенью».

Финансовый директор компании «АвтоСпецЦентр» Олег Мосеев в 1998 году управлял денежными потоками одной из деревообрабатывающих компаний, для которой дефолт, как ни странно, обернулся едва ли не праздником. Причем виновником торжества стала опять-таки валюта. «Проснувшись одним прекрасным утром, мы поняли, что баснословно богаты – экспортные контракты на поставку заключались в валюте, а затраты естественно были в рублях. – рассказал Олег. – Поэтому первый день дефолта был чуть ли не самым счастливым за все время работы в профессии. За короткое время доходы компании выросли примерно в четыре раза. Но тогда мы были экспортерами, а сейчас я работаю в компании-импортере, так что ситуация поменялась на обратную. Минимальную продолжительность нынешнего кризиса я бы оценил в полтора года».

Похожую оценку привела и финансовый директор Страховой группы МСК Юлия Егорова: «Сейчас я работаю в сегменте страхования, а в 1998 году мне «повезло» работать в банке «СБС-Агро» на направлении ценных бумаг – тот год, как многие наверняка помнят, был для СБС последним. Нынешнюю ситуацию трудно сравнивать с кризисом 1998 года, и здесь я соглашусь с коллегами – эти кризисы действительно имеют совершенно разные причины и модели развития. Думаю, нынешние проблемы гораздо серьезнее, поэтому оцениваю продолжительность кризиса в полтора-два года. Во всяком случае, для страховой отрасли два года – это, пожалуй, минимальный срок. Такова специфика страхового бизнеса, он с небольшой задержкой реагирует на изменения в других отраслях. Например, на снижение продаж у автодилеров или девелоперов. После того как начнет восстанавливаться потребительский спрос, пройдет еще несколько месяцев, прежде чем страховщики почувствуют какое-то улучшение ситуации в своем бизнесе».

Любовь Шерышева, финансовый директор компании Colliers International, рассказала о своем «кризисном» опыте 1998 года. «Десять лет назад я работала в аудиторской компании, и кризис на нас абсолютно никак не сказался, поскольку большинство клиентов были связаны с госструктурами, что обеспечило компании стабильный спрос на услуги. Сейчас моя работа связана с консультированием девелоперского сектора, так что ситуация похуже. Но возможность заработать все равно сохраняется».

Общее мнение выразил Олег Мосеев. Нынешний кризис, по его мнению, зря называют финансовым: «Это в 1998-м был финансовый кризис в чистом виде, а теперь мы имеем дело с фундаментальными экономическими проблемами в глобальном масштабе. Все хуже, сложнее и выход будет гораздо дольше. Поэтому и последствия, и стратегии восстановления будут совершенно разными. Тогда все произошло быстро, и стратегия состояла лишь в том, как приспособиться к новым условиям для дальнейшего роста. Сейчас стратегия любой компании сводится к ответу на вопрос, как выжить на падающем рынке».

Частью такой стратегии становится неизбежное и масштабное сокращение расходов, однако компании, которые занялись этим лишь по завершении первичной паники, по сути уже наполовину покойники. «Раньше надо было об этом думать – считает Мосеев. – Резать расходы имеет смысл до того, как необходимость в таком сокращении возникнет – нужна опережающая стратегия. Мы считаем, что лучше перестраховаться: пусть мы даже сделаем ошибку в прогнозе падения рынка и потеряем на нем часть своей доли, но мы восстановим свои позиции, когда «упадут» те, кто страховался недостаточно. Конечно, компании, которые точно спрогнозируют масштаб сжатия спроса, после кризиса немного уйдут вперед, но таких будут единицы – точность предсказаний в текущих условиях будет обусловлена скорее случайностью, чем профессионализмом прогнозистов».

Производители, с которыми работает «АвтоСпецЦентр», в конце лета–начале осени оценивали падение рынка в коридоре от 14% до 20%. В самом «АвтоСпецЦентре» исходили из того, что в наступившем году продажи упадут на 50%. На первых плановых встречах производители свое недовольство выражали очень шумно: «Ваша компания, мол, единственная, кто так пессимистично оценивает положение. Но мы стояли на своем и говорили, что будем продавать и заказывать вдвое меньше. Основные расходы у нас – это финансирование стока, а за счет его сокращения высвобождаются значительные ресурсы. При этом мы сознательно шли на некоторый конфликт с производителями. Алгоритм такой: есть план отгрузки автомобилей на 2008 год, который согласовывался при прогнозе роста продаж на 41%. Если бы мы продолжали оплачивать поставки несмотря на изменившиеся условия, техника автоматически продолжала бы поступать в прежних объемах. Но мы намеренно нарушили сроки оплаты нескольких отгрузок». После этого производители включили автодилера в свои стоп-листы и прекратили отгрузки, полагая, что таким образом они компанию накажут. «Что в итоге? - продолжил Олег. – На начало октября у нас на складе стояло 1250 автомобилей Nissan, а у наших прямых конкурентов – 1500 таких машин. На сегодняшний день наши запасы – 500 единиц, у конкурентов – 1900. Та же ситуация по Infinity. Вот собственно и вся разница в подходах».

К слову, сейчас, в разгар кризиса, производители поутихли и смотрят на прогнозы «АвтоСпецЦентра» совершенно иначе. Недавно они запросили у всех дилеров бухгалтерскую и управленческую отчетность для анализа финансового состояния. «И тут они поняли, что АСЦ как-то неплохо себя чувствует. Может, и зря на него шумели. В конечном итоге их, производителей, основная задача – сохранить дилерскую сеть. Кризис рано или поздно закончится, а продавать машины надо. Да и в кризис тоже надо. Если они сейчас потеряют часть дилерской сети, то их продажи по отношению к другим маркам сильно просядут, а для запуска новых заводов в России – такой момент когда-нибудь снова настанет – потребуются деньги», - обрисовал ситуацию Олег Мосеев.

Радикальное сокращение плана продаж – далеко не единственная антикризисная мера, принятая компанией. В дополнение к этому здесь пошли на нестандартный рекламный ход – впервые применили по отношению к премиум-брендам само понятие «распродажа». Такие термины, по мнению все тех же производителей, относятся к категории запретных: премиум остается таковым, что бы ни случилось. И финансирования на рекламные кампании, содержащие «бюджетные» выражения, они не выделяют. «Баннеры со словами «Распродажа 30%», которые можно было видеть по всей Москве, вызвали настоящий шок в представительстве Audi, - вспоминает Олег, а затем немного раскрывает секреты рекламной кухни. - Понятно, что в акции участвуют всего 100 автомобилей, и скидка до 30%, а не обязательно 30, и 30% дается на три автомобиля. Их, кстати, все равно никто не купил, даже с такой скидкой. Потому что Audi R8 – это абсолютно нишевая машина, и если человек хочет ее купить, то он вообще не обращает внимания на скидки. А если не хочет, то на покупку его не подвигнет даже «низкая» цена в 175 тысяч долларов. Мы же ставили себе целью освободить склады и сократить расходы на сток, на содержание стоянок, охрану, предпродажную подготовку и так далее. Поэтому многие авто продавали с очень значительным дисконтом, и часть машин реализовали, что называется, «в ноль».

С поправкой на то, что речь все же идет об изначально весьма недешевых машинах, можно сказать, что их отдавали буквально задаром. Такова тактика выживания на падающем рынке – тяжелые времена требуют жертв. Впрочем, наиболее плачевное положение дел сейчас сложилось у тех автодилеров, которые поспешили с развитием региональных сетей. «Три года мы всем говорим: «Ребята, регионы развивать не надо – там емкости рынка еще нет», - конкретизировал Олег. – Нам в ответ говорили, что в Москве годовой рост продаж составляет от 40% до 60%, а в регионах – от 60% до 200%. Понятное дело – если к трем автомобилям продать шесть, то процентный показатель роста будет казаться большим. Но сейчас многие дилеры, активно ринувшиеся в регионы, находятся в критическом состоянии: одни продают часть своих компаний, другие договариваются со своими акционерами о вливании огромных сумм, чтобы остаться на плаву. Действительно, было бурное развитие, но при этом стоимость строительства ДЦ в регионе не сильно отличается от московской, а вот срок окупаемости – в разы. В Москве центр окупается за пять-шесть лет, а в регионах – от 10 лет до никогда».

 

Сейчас продажи в регионах встали намертво: процент кредитных сделок там всегда был существенно выше, чем в центре, а банки – особенно на периферии – теперь перестали поддерживать кредитные программы. До последнего держался Сбербанк, но недавно и он объявил об ужесточении требований по автокредитам. Поэтому все, кто активно шел в регионы, сейчас столь же активно пытаются продать «что-нибудь ненужное», чтобы расплатиться уже по собственным кредитам – ведь экспансия финансировалась заемными деньгами.

Проблемы непредусмотрительных оборачиваются новыми возможностями для дальновидных: уже сейчас во многих отраслях просматривается возможность за разумные деньги купить «осколки» конкурентов. Задолго до кризиса подобные сделки продавцами рассчитывались по формуле «цена актива = EBITDA x 10», но уже в апреле – тогда некоторым стало ясно, что обвала не избежать – мультипликатор снизился до 7. В сентябре-октябре цифра упала до 5, а сейчас на рынке уже есть предложения с коэффициентом 2. Причем в ряде случаев банки готовы финансировать покупателя (если его собственное положение устойчиво) под нормальные, не кризисные проценты.

Из всего этого можно сделать следующий вывод на перспективу: к спаду лучше готовиться еще во время роста. Развитие может казаться бесконечным, а вот сроки погашения по облигационным офертам и банковским займам определены четко. И не зависят от того, чем занимается компания – торговлей премиальными авто или производством товаров массового спроса.

Как выяснилось, прогнозы на 2009 год практически всех собравшихся отталкиваются от пессимистичной цифры – минус 50% в продажах. «Мы тоже в два раза срезаем обороты, и на данном этапе это больше ощущение, чем точная оценка, - подтвердил Евгений Ульянов. – Основной вопрос, который мы сейчас себе задаем: а сможем ли мы продать столько, сколько было запланировано?»

Наибольшего спада финансисты ждут от тех сегментов, которые так или иначе связаны с кредитованием, будь то кредитные механизмы потребительского рынка или ипотечная поддержка, которая до недавнего времени ощущалась в жилищном строительстве. Основная задача на ближайшие двенадцать месяцев (а возможно и больше) – спасти бизнес. Наиболее трезво мыслящие акционеры уже не оперируют категориями прибыли, главное – сохранить число точек продаж и удержать, насколько это возможно, клиентов. А вот линейный персонал придется сокращать вслед за падающими продажами. Эта вынужденная мера доказала свою эффективность и во время прошлого дефолта.

«Я работала в «Техносиле», и надо сказать, компания подошла к кризису с инструментом управления - бюджетом, который на тот момент был прогрессивным, т.к. большинство компаний управлялось стихийно - поделилась опытом Мария Чекаданова, финансовый директор Группы компании «Каре» и председатель Клуба. – Кризис заставил собственников принимать более решительные решения по привитию культуры управления: был приглашен новый управляющий директор, ускорилась работа по структурированию бизнес процессов. Основное первоочередное внимание было уделено ассортиментной политике и движению товара. В кризис в качестве оптимизации расходов обслуживающие департаменты в компании сократили почти на 100%. Не тронули только финансовое управление и бухгалтерию, как источник преобразований, все остальные службы бэк-офиса отправились в неоплачиваемый отпуск, вернулись из которого только через полгода. Дефолт случился в августе, а на середину сентября у меня был запланирован отпуск. Отменять его не пришлось, и это, пожалуй, неплохое подтверждение тому, что компанию оптимистично смотрела в будущее и быстро приспосабливалась к новым условиям».

Белую зависть большинства присутствующих вызвало выступление Дмитрия Новоселова, финансового директора компании «Валента». Это понятно - специфика фармацевтической отрасли такова, что она меньше других подвержена кризисам. «Конечно, часть компаний нашей отрасли будет испытывать огромные трудности, - поделился соображениями Новоселов, – и на то есть объективные причины. У одних устойчивое финансовое положение, у других ощущались проблемы и в докризисное время, и теперь они предсказуемо обострятся. Поэтому возможны отдельные случаи банкротства, но это естественный процесс и кризис здесь выступает только в качестве катализатора. Конечно, произойдет перераспределение платежеспособного спроса из сегмента более дорогих импортных лекарств в сегмент доступных отечественных аналогов. Мы, как отечественный производитель, не планируем радикального спада своих продаж, хотя из осторожности составляем прогнозы продаж на 2009 год с меньшим приростом, чем в предыдущие годы».

Тем не менее в «Валенте» изменился подход к долгосрочным инвестиционным проектам – часть из них подвергли «глубокой заморозке». В первую очередь остановили проекты, связанные с масштабными инвестициями и далеким горизонтом окупаемости. «Если у нас есть препарат, который по планам должен был появиться на рынке в 2012 году, то инвестиции в его разработку мы приостанавливаем. Вывод на рынок нового продукта в нашем бизнесе занимает не меньше 3 лет. Все проекты со сроком выхода на рынок больше двух-трех лет мы отложили либо на этот срок, либо до тех пор, пока у компании не появится достаточный объем свободных денег. Отсюда и все сокращения персонала – тем, кто занимался соответствующими разработками, к сожалению, пришлось покинуть компанию. Однако к увольнениям мы подошли аккуратно, и работу потеряли только 70 сотрудников – это немного для компании, где работают 3000 человек. Сократили также персонал, который дублировал бизнес-процессы. Например, уволили часть ассистентов менеджеров – в текущих условиях эту должность можно считать просто непозволительной роскошью», - рассказал Дмитрий Новоселов.

Во времена первого дефолта он работал в банковской системе – был, что называется, на переднем крае. «Кризис десятилетней давности был в значительной степени искусственным по срокам своего развития, и когда все произошло буквально за два дня, то еще несколько дней в случившееся многие просто не могли поверить. Только после этого все обвалилось, - вспоминает Дмитрий. – Больше всего запомнилась одна прочитанная в прессе история: несколько банкиров вышли на Горбатый мост, сели прямо на асфальт в дорогих костюмах и били свои мобильные об асфальт, пока не разбили их вдребезги. Такая вот форма протеста».

По мнению финансиста фармацевтической компании сам по себе кризис 1998 года был вполне закономерен, но вот сроки, с которыми он развивался, явно соответствовали заранее продуманному сценарию. А что касается выводов, «Я больше не работаю в банке, – говорит Новоселов. – Реальный сектор экономики в кризис устойчивее финансового института».

Дмитрию Звереву, напротив, сейчас выпало работать именно в этой системе – он возглавляет финансовый департамент Московской межбанковской валютной биржи. Для начала он рассказал мрачный биржевой анекдот, уместившийся в одном предложении: «Выпрыгнув из окна на сотом этаже, один из ведущих трейдеров NYSE, ударившись об асфальт, отскочил до десятого этажа, чем на 10% скомпенсировал падение». Вернувшись к российским реалиям, финансист ведущей биржевой площадки в стране отметил: «Природа кризисов совершенно разная. В основе нынешнего – торможение экономического роста и потребления, в основе прошлого – коллапс государственной машины заимствований. Десять лет назад государство объявило «новацию» - невозможность расплатиться по собственным долгам. Банкротом было государство. Сейчас ситуация ровно обратная: все – банкроты и только у государства есть деньги. Безусловно, запас денег не бесконечен, и страну можно сравнить с человеком, которого уволили, но выплатили зарплату за полгода вперед. И через полгода эти деньги неминуемо кончатся. Вопрос только в том, появится ли к этому времени новая работа. Еще одна особенность нынешнего кризиса в том, что мы входим в него без резервной валюты – под вопросом надежность и доллара, и евро».

На ММВБ влияние кризиса выражается падением объема торгов на рынке акций и уходом спекулянтов в более спокойный сектор валютных операций. Однако комиссионные доходы в валютном секторе на порядок ниже, и они лишь отчасти компенсируют потери в более прибыльном секторе ценных бумаг. Но больше всего пострадала от кризиса другая биржа: РТС в последние годы активно развивала направление производных ценных бумаг, а здесь объемы торгов буквально схлопнулись. Это объясняется затрудненной оценкой рисков по деривативам, ведь если вспомнить начало нынешнего спада, то стартовал он с бумаг с основным подлежащим активом в виде кредитов-subprime, а такие бумаги также относятся к категории производных. Утратив доверие ко всему сектору, спекулянты обеспечили головную боль большинству мировых площадок, специализировавшихся на операциях с деривативами. Дмитрий Зверев не стал давать собственную оценку продолжительности нынешнего кризиса, однако привел мнение признанного гуру финансового рынка Уоррена Баффета. По мнению именитого американского инвестора, восстановления к текущим уровням мы не дождемся вплоть до 2019 года. Баффет настолько в этом уверен, что в форме сделки-пари поставил на свое мнение немногим меньше 40 миллиардов долларов.





Вступить в Клуб

Опрос на сайте
Горячие дискуссии



111024, Москва
Андроновское шоссе, дом 26, строение 2
Тел.: +7 (495) 971-92-18
E-mail: info@cfo-club.ru
© 2007-2009 «Клуб финансовых директоров»
Корпоративные издания - Просперити Медиа