Клуб финансовых директоров
реклама на сайте
Главная Контакты Карта сайта Поиск

Авторизация:
Логин:
Пароль:
Забыли свой пароль?   Регистрация

ГлавнаяО КлубеСобытияКонтакты


Новости Клуба
Мероприятия
Партнеры Клуба






Версия для печати

Отчет о Втором Всероссийском ERP-форуме «Инвестиции и практика внедрения: максимальная эффективность»

20.01.2010

Как поменялись приоритеты ERP-проектов в условиях экономического спада? Что предпочесть – глубокую кастомизацию программы или максимальное использование стандартных функций и лучших практик, интегрированных в типовую конфигурацию? Что может поставить проект под угрозу и как минимизировать риски? Эти вопросы обсуждались на Втором всероссийском ERP-форуме «Инвестиции и практика внедрения: максимальная эффективность», организаторами которого выступили портал CFO-Russia.ru и Клуб финансовых директоров. На протяжении двух дней топ-менеджеры российских компаний делились с гостями форума своим опытом, полученным в ходе внедрения ERP-систем.

Мероприятие открылось докладом директора по информационным технологиям компании «Северсталь» Евгения Чаркина, который рассказал собравшимся о масштабном проекте автоматизации, стартовавшем в разгар кризиса – в начале 2009 года. По словам Евгения, момент был выбран вполне осознанно: «Главный акционер и руководство прекрасно понимали, что кризис – это не только тяжелое для бизнеса время, но также и период, когда задачи оптимизации выходят на первый план. Проект внедрения SAP – это одна из основных инициатив, направленных на повышение эффективности компании».

Общероссийский проект автоматизации (включая сталелитейный дивизион компании) получил мощную поддержку со стороны топ-менеджмента во многом потому, что ранее состоялось успешное внедрение ERP-системы на базе SAP в одном из ключевых дивизионов холдинга – «Северсталь-ресурсе». Очевидный экономический эффект осуществленного внедрения позволял с уверенностью говорить об эффективности системы и рассчитывать на еще большую отдачу от ее развертывания в масштабе всего бизнеса «Северстали».

В рамках проекта проходит пересмотр всей цепочки бизнес-процессов от планирования закупок до поставки продукции конечному покупателю. При этом компания рассчитывает извлечь максимальную пользу из использования «лучших практик» – управленческих решений, интегрированных в систему по результатам множества внедрений продукта в крупнейших металлургических компаниях мира. Основой для применения лучших практик в российском холдинге стал так называемый Глобальный стальной шаблон (GST), который создавался крупнейшим интегратором решений SAP в металлургии – компанией IBM. Докладчик отметил, что процессы и технологии, усовершенствованные на базе GST, подтвердили свою эффективность в рамках компании Lucchini, европейского актива «Северстали».

Располагая проверенными решениями, многоуровневой и четко формализованной системой управления проектом и опытной командой внедрения (35 менеджеров компании-заказчика и 280 консультантов интегратора), менеджмент «Северстали» рассчитывает внедрить ERP-решение в достаточно агрессивные сроки – запуск системы в промышленную эксплуатацию запланирован на июль 2011 года.

В заключение Евгений Чаркин перечислил факторы, которые должны помочь достижению результата в заданный срок. Во-первых, это соблюдение дисциплины внутри проекта, которое позволит выдержать график согласований, в том числе и за счет компромиссных решений, которые обеспечат баланс между требованиями пользователей и стандартными возможностями продукта. Во-вторых, вовлеченность ключевого акционера в проект: Алексей Мордашов готов уделять внедрению максимально пристальное внимание и возглавляет Управляющий комитет программы автоматизации. Третьим фактором успеха был назван высокий уровень спонсорства: ключевым спонсором проекта является финансовый директор, ко-спонсором – ИТ-директор компании. Еще один фактор, который должен способствовать запуску системы в срок, был так сформулирован докладчиком: «Мы планируем использовать правило «80 на 20» в том числе и в области функциональности: минимальный уровень использования стандартной функциональности системы должен составлять 80%, и только 20% мы оставляем для кастомизированных решений». Дополнительной гарантией успеха является подход не только к выбору партнера по проекту: «Большой опыт IBM как интегратора в области отраслевых внедрений очевиден, но мы также тщательно подбирали отдельных консультантов – на проекте должны работать конкретные специалисты, принимавшие участие в «металлургических» проектах». Кроме того, Евгений Чаркин отметил проактивность интегратора как необходимое условие успеха: «Наша компания не идеальна, и мы ожидали, что консультанты, помимо учета наших пожеланий, сами будут предлагать лучшие и наиболее эффективные практики организации бизнес-процессов. IBM отвечает нашим ожиданиям». И наконец, последним фактором успеха был назван подход к формированию внутренней команды внедрения: «Мы осознанно освободили своих специалистов, непосредственно занятых в проекте, от рутинных обязанностей – в команде внедрения на условиях полной занятости задействованы лучшие специалисты функциональных департаментов команды».

Второй доклад, предложенный Алексеем Нестеровым, директором по ERP-решениям компании «1С», был посвящен сравнительному анализу ситуации, сложившейся в индустрии разработки систем в 2008 и 2009 годах. Для того, чтобы проанализировать отличия последнего докризисного и первого кризисного годов, были рассмотрены с«два килобайта» проектов: основой доклада стала обобщенная статистика по 1024 внедрениям за каждый из рассмотренных периодов. «Первое, что хотелось бы отметить – это смещение спроса из области чисто учетных решений в область решения, направленных на совершенствование управления компаниями, - сказал Алексей Нестеров. – Именно кризис заставил руководство предприятий сконцентрироваться на ERP-решениях: в 2009 году продукты этого класса на базе платформы «1С: Предприятие 8» не только ощутимо выросли по объему продаж, но и показали лучшую динамику, чем продукты предыдущего поколения.

Было также отмечено, что наибольшее негативное влияние кризис оказал на структуру продаж в регионах Москвы (-17%) и Санкт-Петербурга (-3%), в то время как продажи систем «1С» класса ERP в регионах и за рубежом, напротив, выросли на 8%. При этом ощутимо в структуре продаж – до 40% и выше в деньгах - вырос спрос на готовые отраслевые ERP-решения, которые позволяют учитывать особенности учета и управления, характерные для той или иной отрасли экономики. Кроме того, изменился масштаб заказчиков: компаний с общей численностью сотрудников свыше 1000, внедривших ERP-системы разработки «1С», в 2009 году в структуре продаж стало больше. Частично это объясняется смещением спроса по ценовому признаку: в сложный период компании не готовы нести высокие расходы, связанные с внедрением более дорогих систем западной разработки, и потому уходят в сегмент менее затратных и быстровнедряемых продуктов «1С». То, что российское решение не уступает конкурирующим продуктам в эффективности, подтверждается опытом клиентов «1С». Так, по итогам внедрения «1С:УПП» в компании «Грофиллекс СНГ», был проведен сравнительный анализ эффективности работы с программными продуктами на российском предприятии, в головном офисе во Франции и в филиале в США. Результат – российская учетная система оказалась на порядок лучше и точнее, что подтверждено руководством головной организации.

Как ни странно, не состоялось ожидавшееся снижение спроса со стороны малого бизнеса: компании с общей численностью сотрудников до 100 человек по-прежнему активно внедряли ERP-продукты разработчика – доля этих клиентов в структуре продаж не снизилась.

Заметные изменения произошли в области организации проектов. Так, в 2009 году большее число клиентов были заинтересованы в полном сопровождении проекта специалистами интегратора, в то время как спрос на частичное сопровождение упал – если интегратор не предлагал полного комплекса услуг по сопровождению автоматизации, то заказчики предпочитали активнее задействовать собственные ИТ-службы. Из всего спектра услуг по сопровождению проектов наибольшим спросом стал пользоваться консалтинг – это было вызвано тем, что заказчики все чаще стремились внедрять системы без существенных доработок, а для этого необходимо доскональное знание продукта, которым располагают опытные консультанты. Таким образом, главным трендом 2009 года стало то, что заказчики, внедрявшие ERP-системы от «1С», в массе делали ставку на быстрое освоение коробочных версий – в 92% случаев клиенты внедряли функциональные подсистемы ERP-решений 1С либо вовсе без доработок, либо с небольшими изменениями стандартной функциональности.

В заключение Алексей Нестеров отметил, что кризис не оказал негативного влияния ни на качество продукта, ни на профессионализм интеграторов: в 2009 году выросла удовлетворенность клиентов своим выбором в пользу «1С», а также удовлетворенность качеством услуг, предоставленных компаниями-партнерами.

Успешным опытом внедрения «1С:УПП» поделился следующий докладчик. Рассказ Артема Топольского, главного специалиста по информатизации «Стал-Н», позволил участникам форума составить представление о типичном проекте автоматизации на базе ERP-системы российской разработки. Компания «Стал» относится к среднему бизнесу и специализируется на производстве металлических дверей для частных клиентов. Собственник, руководивший компанией на протяжении 18 лет ее существования, решил отойти от оперативного управления, передав соответствующие полномочия топ-менеджерам. Требовалось сохранить, а по возможности повысить уровень управляемости, обеспечить руководство компании инструментами финансового и управленческого учета, а собственнику предоставить удобный инструмент, с помощью которого он мог бы периодически оценивать состояние дел, формируя необходимые отчеты «одним нажатием клавиши».

«Подразделения «Стал» были разрознены, учет велся в нескольких информационных базах, и потому нередко возникали проблемы с консолидацией отчетности, – так Артем Топольский охарактеризовал ситуацию в компании до начала проекта. – Не всегда было возможно оперативно оценить, на какой стадии находится заказ, а для нашего бизнеса эта информация критически важна, ведь заказчик рассчитывает на выполнение работ к четко определенному дню, специально отпрашивается с работы, чтобы присутствовать при монтаже. Выполнение заказа точно в срок – это одно из основных конкурентных преимуществ компании».

В качестве программного решения была выбрана платформа «1С:УПП», а в роли интегратора выступил внедренческий центр «Раздолье». На этапе обследования бизнес-процессов команде внедрения удалось достичь стратегической цели проекта (повышения управляемости бизнеса) и выполнить задачи, сформулированные руководителями функциональных служб. Для большинства этих задач интегратор смог предложить решения, заложенные в типовой конфигурации системы, в результате чего объем доработок был минимален, а полученная система без особого труда обновляется стандартными релизами разработчика.

По итогам проекта, осуществленного за шесть месяцев, компания избавилась от множества проблем, накапливавшихся годами. Классификация сырья, материалов и комплектующих по ликвидности позволила оптимизировать закупки и структуру активов, повысить оборачиваемость комплектующих, снизить объем средств, «замороженных» на складе. Другой простой инструмент, поартикульный учет, помог снизить зависимость бизнеса от специалиста, являвшегося единственным носителем полной информации о комплектующих. Ранее его уход в отпуск ставил под угрозу непрерывность производства, теперь же все данные, которые он держал в голове, хранятся в системе. В ERP-решении реализован позаказный учет, благодаря которому появилась возможность четко отслеживать стадии выполнения работ, контролировать сроки производства, при необходимости информировать клиентов об изменении этих сроков. Кроме того, затраты учитываются в системе отдельно по каждому изделию, что позволяет оценить производственную себестоимость каждого заказа. Составление консолидированного баланса больше не является трудоемкой операцией, а планирование движения денежных средств избавило компанию от краткосрочных кассовых разрывов. Таким образом, топ-менеджмент и собственник бизнеса получили инструменты контроля, в которых нуждались, а реорганизация бизнес-процессов, сопутствовавшая внедрению, действительно увеличила управляемость компании.

Завершая доклад, Артем Топольский упомянул о негативном влиянии человеческого фактора. Многие рядовые сотрудники оказались не готовы к работе в непривычной программной среде – кому-то не хватало квалификации, другие сопротивлялись изменениям из-за «врожденного» консерватизма. Поэтому, в дополнение к базовой программе обучения, проведенной компанией-интегратором, пришлось составлять подробные инструкции по работе в системе, не оставляющие у пользователя сомнений в том, какие аналитики необходимо заполнять в том или ином случае.

Выступление Ольги Яковенко, заместителя генерального директора компании «АстроСофт», было посвящено автоматизации финансового управления, которая позволяет решать основные проблемы текущего момента – минимизировать риски неоптимального финансового планирования и сложности финансового управления в крупных и средних компаниях при высокой стоимости привлечения финансовых средств. В качестве платформы для подобной автоматизации можно использовать решение компании АстроСофт «АстроСофт: Учет Договоров», поскольку именно договор является центром финансового документооборота, связывая воедино и бюджетирование, и управленческий учет, и бухгалтерский учет. «Контур бюджетирования отвечает за предоставление плановой информации, бухгалтерия предоставляет фактические данные, а управленческий учет необходим для оперативного анализа показателей бизнеса в динамике. Все три составляющие обязательны для организации эффективного финансового учета», – отметила Ольга.

Решение «Учет Договоров» позволяет значительно оптимизировать исполнение договоров с точки зрения финансового управления за счет грамотного выстраивания бюджетирования и лимитирования расходов, управления движением денежных средств, ведения взаиморасчетов с контрагентами и предупреждения возникновения штрафных санкций. Система автоматизирует все работы с договорами, оптимизируя процессы, связанные с подготовкой, согласованием, хранением и обработкой договоров. Использование данного решения позволяет организовать грамотное планирование ресурсов и затрат по исполнению договора, контролировать исполнение обязательств.

Далее были приведены интересные данные, предоставленные аналитической группой компании «АстроСофт»: при общем падении спроса на внедрение ERP-систем в 2009 году по отношению к 2008 году на 45%, интерес к автоматизации договорного учета со стороны руководителей финансовых служб вырос на 23%.

Впрочем, как отметила Ольга Яковенко, изменения коснулись не только спроса, но и первостепенных требований, которые предъявляют заказчики к ERP-системам: «Если в 2008 году основным критерием выбора была стоимость внедрения, то в 2009 году первое место в списке требований заняло максимально быстрое достижение экономического эффекта, а на втором месте оказалось наличие солидного опыта у компании-внедренца». 

Темой второй секции форума стали предпосылки, обеспечивающие успешное завершение ERP-проекта. Алла Масленникова, занимающая ныне должность начальника управления методологии финансовой дирекции в компании «Виктория», постаралась обобщить свою обширную практику внедрения различных систем в нескольких компаниях. В «Суале» и «ЯмбургГазДобыче» использовалась платформа SAP R3, в «Связьинвесте» - Oracle E-Business Suite, в управляющей компании «Детский Мир - Центр» параллельно внедрялись системы Oracle Retail и «восьмерка» от «1С». В каждом проекте Алла Масленникова работала в качестве методолога, и полученный опыт позволил ей сформулировать несколько общих правил, соблюдение которых существенно повышает шансы на успех.

«Прежде чем начинать внедрение корпоративной информационной системы, убедитесь в том, что компания располагает формализованной стратегией развития, - порекомендовала Алла Масленникова. – Необходимо четкое понимание, какие из существующих бизнес-направлений компания собирается развивать, есть ли планы по расширению спектра этих направлений, на какие региональные рынки компания собирается выйти. Если, к примеру, планируется выход на зарубежные рынки, необходимо понимать, что учет должен будет соответствовать местным стандартам. Если концепция развития предполагает кардинальные изменения в организационной структуре компании, следует сначала завершить такую реструктуризацию и только потом браться за внедрение ERP-системы. В любом случае концепция развития – это инструмент, необходимый для определения конечных целей проекта, и основа для концепции учета. Если в компании нет продуманной концепции развития, внедрение рискует оказаться проектом без целевого результата».

Кроме того, практически ни одно масштабное внедрение не начинается с «чистого листа». Крупная компания обычно располагает набором наследуемых систем, решающих локальные задачи учета, и менеджмент не готов отказываться от всех используемых приложений в пользу единого ERP-решения. Нередко такая позиция управленцев вполне оправдана: в специализированных решениях узкие участки учета могут быть реализованы лучше, чем в системе класса ERP. Поэтому следует определить, какие наследуемые продукты сохранятся в будущем ИТ-ландшафте, разработать механизмы интеграции, предусмотреть, какими средствами будет обеспечен обмен данными между различными системами. Концепция взаимодействия учетных систем должна быть формализована – в противном случае на выходе из проекта компания получит не единое информационное пространство, а «зоопарк» разрозненных ИТ-решений.

По мнению Аллы Масленниковой, приступая к внедрению ERP-системы, желательно создать в компании собственное подразделение методологии: «Не следует слишком полагаться на методологов компании-интегратора – они порой предлагают «удобные» решения, не требующие от них особых трудозатрат, но не соответствующие в полной мере требованиям заказчика. Основным центром компетенции по внедрению системы должен являться собственный отдел методологии. В идеале методологическая поддержка «от концепции до инструкции» должна обеспечиваться собственными ресурсами компании. Если к проекту привлекаются внешние методологи, то внутренний отдел должен сохранить за собой функции контроля».

Исполнительный директор издательского дома Bauer Media Муза Монамс и руководитель корпоративного SAP-центра Bauer Media Алексей Попов поделились своим опытом внедрения уникального для России продукта – SAP Industry Solution for Media. Bauer Media Group – это международный медиа-холдинг, в России Bauer Media издает 59 журналов ежемесячным тиражом более 20 миллионов экземпляров. Организационно бизнес разделен на четыре юридических лица – это три издательства (одно из них является также управляющей компанией) и центр дистрибуции.

До июля 2008 года компания располагала множеством разрозненных баз данных 1С, а значительная часть учета велась средствами Excel. Такая учетная структура негативно сказывалась на сроках составления и качестве консолидированной отчетности, что заставило руководство компании задуматься над переходом к учету в единой ERP-системе. В качестве программной платформы были выбраны продукты SAP, являющиеся корпоративным стандартом для европейских издательств Bauer Media. Бизнес-процессы компании в части финансов, контроллинга, дистрибуции и управления запасами не подвергались кардинальным изменениям и были автоматизированы с помощью стандартных модулей SAP ERP. С бизнес-процессами в области продаж рекламы, для автоматизации которых была выбрана система SAP Industry Solution for Media, дело оказалось намного сложнее.

«Это решение, SAP IS-Media, мы внедряли в России первыми, – рассказывает Алексей Попов. – Мы могли пойти несколькими путями. Первый – изменить систему под собственные бизнес-процессы, которые, как мы полагали, являются уникальными. Однако в этом случае расходы на перепрограммирование огромны, а SAP и без того достаточно дорогая платформа. Второй путь – воспользоваться наработками, например, польского издательского бизнеса Bauer Media, где также используется SAP IS-Media. Но здесь возникал вопрос, удастся ли применить опыт европейских коллег в российских реалиях, подстроить бизнес-процессы под российскую «ментальность». Третий путь – использовать стандартные возможности, заложенные в SAP IS-Media, но при этом перестроить собственные бизнес-процессы согласно логике решения. Мы выбрали третий вариант».

Реинжиниринг позволил избавиться от ведения учета в разрозненных базах данных, полностью уйти от использования Excel и добиться достоверности и полноты информации в области учета рекламных доходов.

Максим Часовиков, бизнес-аналитик компании Neolant в своем выступлении сосредоточился на вопросах минимизации рисков, характерных для ERP-проектов. Основой для доклада стал опыт внедрения ERP-системы компании Mr.Doors, где Максим работал ранее. К организационным рискам докладчик отнес низкий уровень приоритета проекта для участников проектной команды и инициатора проекта, завышенные ожидания от проекта, недостаточные полномочия проектной команды, недостаток времени, а также большой разрыв между тремя состояниями учета: текущим, целевым и фактически достигнутым по итогам проекта. Описание бизнес-процессов собственными силами до начала проекта позволило провести точную оценку состояния «как есть», определить охват проекта и прогнозируемые трудозатраты, определить ключевых участников проекта и выработать требования к внешнему консультанту. Заранее подготовленный Устав проекта стал механизмом разрешения конфликтов. Кроме того, этот документ помог зарезервировать ресурсы для реализации проекта, распределить зоны ответственности по проекту и формализовать цели и задачи внедрения.

Форум продолжился в формате ток-шоу, которое было посвящено теме распределения ролей при реализации ERP-проекта. Собравшиеся получили возможность взглянуть на внедрение ERP-систем с трех точек зрения – CFO, CIO и главного бухгалтера. Финансистов представлял Михаил Подлазов, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Нидан», позицию IT-служб озвучил Максим Белоусов, управляющий директор «КИТ Финанс», а свое видение роли бухгалтера в проекте изложил Борис Аксенов, занимающий позицию заместителя начальника департамента бухгалтерского учета в РЖД. В большинстве ERP-проектов департамент финансов, ИТ-отдел и бухгалтерия наталкиваются на взаимное непонимание, однако в ходе ток-шоу создалось ощущение, что его участники являются участниками хорошо слаженной команды. Случай уникальный, особенно если учесть, что приглашенные эксперты работают в разных компаниях и не имеют опыта совместных внедрений.

Заключительный доклад первого дня мероприятия представил Валерий Иващенко, заместитель начальника департамента информационных технологий СУ-155. Иващенко обрисовал проект автоматизации, реализованный в компании, и рассказал, каким образом подсчитывался экономический эффект от внедрения ERP-системы. Все расчеты были сделаны еще на подготовительном этапе, и именно это, по словам Валерия, позволило убедит руководство строительной компании в целесообразности проекта. 

Второй день форума начался с выступления Михаила Попова, финансового директора Технопарк-Центр. Доклад был посвящен использованию графических дашбордов для анализа и принятия решений высшим руководством компании. В компании уже несколько лет работает ERP-система собственной разработки, однако отчетам, формировавшимся в табличном виде, не хватало наглядности. Поэтому, готовясь к совещаниям, сотрудники тратили значительное время на составление визуальных презентаций в PowerPoint. При этом каждый специалист руководствовался своим пониманием того, как должна выглядеть «графика» – достичь в этой ситуации единства в представлении информации практически невозможно, что затрудняло восприятие данных. Поэтому потребовалось внедрить единое для всей компании решение для визуализации управленческих данных. Необходимо было получить эффективный инструмент для отслеживания выполнения KPI, обеспечить единство представления и единство восприятия информации по ключевым показателям, разгрузить сотрудников от работы по подготовке отчетов к правлению и совещаниям. Еще одной целью проекта было создание универсального ресурса, гарантирующего руководству круглосуточный online-доступ к управленческой и технической отчетности с минимальными затратами на разработки и интеграцию с действующей ERP-системой. После оценки и тестирования конкурирующих на рынке программных продуктов, выбор был остановлен на Synaptris IntelliVIEW. В результате внедрения этого продукта, занявшего всего три месяца, была получена платформа, интегрированная с ERP-системой и другими источниками данных, действующими в настоящий момент в Технопарк-Центр. Программа, интерфейсом которой служит окно стандартного интернет-браузера, позволяет визуализировать с помощью дашбордов более 250 ключевых показателей деятельности. Подведение ежемесячных итогов, ранее затягивавшееся на два рабочих дня, теперь занимает всего 5 часов. С поддержкой решения справляются всего два бизнес-аналитика ИТ-службы.

Своим видением того, как можно оценить эффективность внедрения ERP-системы, поделился Андрей Годунов, директор по ERP компании «Вымпелком», располагающий пятнадцатилетним опытом ведения ERP-проектов. «Наиболее очевидными показателями эффективности проекта служит соблюдение сроков и бюджета внедрения, - отметил Андрей. – Необходимо не только обеспечить запуск проекта, но также убедиться хотя бы на закрытии одного периода в том, что система работает без критических ошибок, а полученные с ее помощью отчеты могут успешно пройти внешний аудит. И наконец, должен быть достигнут количественно измеряемый, положительный экономический эффект от внедрения, превышающий стоимость системы». В качестве измеряемых показателей докладчик назвал сокращение складских запасов, уменьшение стоимости закупаемых товаров и услуг, снижение простоев производственных мощностей (за счет более точного планирования), а также уменьшение затрат на материалы. «Впрочем, измеряемые показатели для каждого бизнеса будут определяться спецификой той индустрии, в которой работает компания, - уточнил Андрей Годунов. – Если в индустрии нет складских запасов, то и измерять нечего».

Доклад Александры Феоктистовой, финансового директора компании «Мир детства» был посвящен автоматизации казначейства в рамках ERP-проекта. На протяжении нескольких лет казначейские операции компании велись в Excel и нескольких других не связанных друг с другом учетных системах (основной системой в компании была Axapta 2.5). Большой объем бумажных носителей приводил к регулярным поискам заявок, «потерявшихся» на одном из шести этапов утверждения. Если речь шла о срочных заявках, требующих оплат вне согласованных регламентом сроков, инициатор был вынужден самостоятельно «оббежать» всех утверждающих Проявление творчества инициаторами заявок при выборе цели платежа порождало ошибки в управленческой отчетности. Ведение управленческого учета и управления финансами в различных системах приводило к двойному вводу информации и расхождениям в управленческой отчетности и отчетности казначейства. В июле 2008 года руководством компании «Мир детства» было принято решение о переходе системы на новую версию Microsoft Dynamics AX – 4.0, а для автоматизации казначейской функции был выбран отдельный продукт Cash Flow Management. Решение автоматизирует бизнес-процессы инициации платежа, консолидации платежей, согласования платежей (включая контроль соответствия бюджету), формирования платежных документов, передачи платежей в системы «Клиент-банк». В процессе движения заявки на оплату осуществляется динамическое изменение статусов заявки. По ряду операций временные затраты снизились в несколько раз, во многих случаях процедуры, ранее занимавшие от 5 минут до часа и более, теперь мгновенно обрабатываются в системе. Кроме того, весь процесс согласования проходит в системе, а значит у инициаторов заявок отпала необходимость тратить рабочее время на хождение по контрольным инстанциям.

Особенности внедрения ERP в группах компаний рассмотрела в своем докладе Ольга Каменская, финансовый директор компании Cap the Capital. «Управление ресурсами – масштабный процесс, и прежде чем автоматизировать его, нужно понять, а является ли холдингом тот набор компаний, в которых предстоит внедрять ERP-систему. Нередко может оказаться, что перед нами разрозненные юридические лица, фактически не объединенные едиными бизнес-процессами, и в этом случае необходимость централизованного управления ресурсами может оказаться под вопросом, - отметила Ольга Каменская. – Если принято решение о начале ERP-проекта, то на начальном этапе следует уделить особое внимание созданию единого комплекса нормативно-справочной информации. Это особенно актуально, когда происходит консолидация в холдинг ранее разрозненных юридических лиц с собственными правилами ведения НСИ и большим числом наследуемых систем. Желательно создать обособленное подразделение НСИ, которое может поначалу насчитывать более десяти специалистов. Позднее, после года эксплуатации системы, его численность можно сократить до двух-трех человек». По мнению Ольги Каменской, внедрение единой ERP-системы для учета всех операций холдинга не всегда оправдано, поскольку на рынке представлены локальные решения, зачастую лучше справляющиеся со специфическими участками учета. На сегодняшний момент внедренцами накоплен достаточный опыт по интеграции решений различных вендоров, что позволяет объединить в единый учетный ландшафт практически любой набор системных компонентов.

Павел Белкин, руководитель департамента финансового и экономического планирования, «РусГидро», рассказал о проекте внедрения ERP в территориально- компании. Планы по объединению гидроактивов в единую бизнес-структуру были очерчены еще в 2006 году, тогда же началась разработка методологии учета для будущей компании. «Операционная компания «РусГидро», сформированная в конце 2007 года, - это исполнительный аппарат плюс двадцать филиалов, - описал структуру бизнеса Белкин. - Внедрение ERP-системы было частью большого проекта по реализации финансово-экономического управления и контроля в новом крупном холдинге, создававшемся “с чистого листа”». Четко определенных бизнес-процессов, гарантированно соответствующих задачам нового бизнеса, не существовало, и участники команды внедрения готовились к тому, что придется параллельно управлять изменениями сразу в нескольких направлениях – проводить анализ и изменение бизнес-процессов, проектировать систему и вносить в нее необходимые доработки. В таких условиях от программного решения требовалась максимальная гибкость. Поэтому в качестве ИТ-платформы была выбрана «восьмерка» от «1С». Это решение заслуженно считается «конструктором», который позволяет быстро модифицировать процессы учета при автоматизации. Еще одно важное требование, повлиявшее на выбор продукта, - обязательное соответствие бухгалтерского и налогового учета в системе требованиям российского законодательства. После пилотного внедрения в управляющей компании и четырех филиалах, в систему были внесены корректирующие изменения, и с 2008 года началась промышленная эксплуатация решения в масштабе холдинга. Для обеспечения необходимого уровня поддержки и дальнейшей модификации системы в компании создан собственный центр компетенций «1С».

Софья Морозова, генеральный директор компании «Контроллинг24» (экс-финансовый директор, Home Center) рассказала собравшимся об опыте внедрения ERP-системы на базе SAP Retail в компании Home Center. Одной из уникальных особенностей этого проекта можно считать то, что внедрение «с нуля» шло параллельно с созданием бизнеса Home Center в России. Израильская сеть строительных гипермаркетов вышла на российский рынок в 2006 году с амбициозными планами (открытие 15 магазинов за пять лет), причем команда управленцев сразу же была поставлена перед несколькими фактами. Во-первых, были уже закуплены лицензии на продукт novaRetail – это преднастроенное решение для автоматизации всех ключевых бизнес-процессов розничной торговли, включающее основную функциональность SAP for Retail и дополнительные специфичные для российских розничных сетей бизнес-процессы (например, комиссионную торговлю, сквозной учет по договорам с поставщиками, учет ГТД и дополнительные печатные формы). Во-вторых, был изначально определен интегратор (разработчик novaRetail). И наконец, в-третьих, жестко очерчены были временные рамки – ввод системы в эксплуатацию должен был состояться через 6 месяцев. По мнению Софьи Морозовой, проект был успешно реализован благодаря нескольким факторам. novaRetail не предполагает длительной и дорогостоящей фазы концептуального проекта, поскольку система основана на проверенных решениях, работающих в десятках розничных сетей по всему миру. Таким образом, внедрение было изначально ориентировано на использование «лучших практик». Кроме того, для методики построения бизнеса с нуля было выбрано верное пакетное решение: разработчик позиционирует novaRetail как продукт, рассчитанный на «быстрый старт». Наконец, ключевые управленцы компании-заказчика, включая финансового директора и директора по логистике, ранее участвовали в проектах автоматизации розничной торговли. Удачное сочетание перечисленных факторов позволило полностью внедрить систему в намеченный срок.

Форум продолжился докладом Дмитрия Зверева, вице-президента по экономике и финансам компании «Валента-Фармацевтика». Выступление было посвящено вопросам модификации действующей ERP-системы. «В «Валенте» с 2000 года используется российская система «Галактика», которая охватывает налоговый и бухгалтерский учет, управление финансами и платежный календарь, управление производственными процессами и обеспечение соответствия компании требованиям регулирующих органов, - описал Дмитрий Зверев учетную среду компании. – Несмотря на архаичность решения, оно пока устраивает компанию и служит источником данных для дополнительных надстроек. Одно из дополнений – это OLAP-приложение, позволяющее формировать управленческие отчеты в разрезе подразделений, видов затрат или мест их возникновения. Для составления МСФО-отчетности используется система финской разработки». Работоспособность этого набора редких систем обеспечивается достаточно нестандартным методом: на стадии внедрения «Валента» приглашала на работу одного из специалистов разработчика, который обеспечивал дальнейшую поддержку пользователей. Сейчас в компании разрабатывается CRM-приложение, призванное расширить функциональность учета. Впрочем, в компании существуют планы перехода на единую ERP-системы, однако проект откладывается до того времени, когда в отрасли будет законодательно введены стандарт GMP (Good Manufacturing Practice). Дело в том, что GMP предполагает качественно новый уровень управления компанией, включая более упорядоченную ИТ-инфраструктуру.

ИТ-директор российского подразделения Ford Игорь Ковалев рассказал о своей практике модификация ERP-системы при бурном развитии бизнеса. Основой для доклада послужил опыт внедрения корпоративной информационной системы на заводе Ford во Всеволжске. «На стартовом этапе, когда не было уверенности в финансовых перспективах завода, внедрение «тяжелых» и дорогостоящих ERP-решений западной разработки было нецелесообразно, - отметил Игорь Ковалев. – К тому же был негативный опыт белорусского Ford. Там внедрили ту же систему, что и в Европе, но несоответствие решения местному законодательству привело к многомиллионным налоговым штрафам. Поэтому для российского завода в качестве базовой платформы была выбрана система «1С», которую мы затем очень сильно модифицировали. В компании действуют неизменные стандарты для бизнес-процессов, поэтому пришлось менять программу. Например, уровень кастомизации бухгалтерского модуля составил порядка 90%». Даже с учетом масштаба изменений затраты на разработку и поддержку оказались минимум на порядок ниже, чем при внедрении глобальных решений, а все модули системы прошли сертификацию согласно требованиям штаб-квартиры Ford в США.

Темпы роста превзошли все ожидания – фактические финансовые показатели завода ежегодно превосходили цифры, заложенные в плане развития. Однако ИТ-отделу удалось полностью поддержать все инициативы бизнеса. Обеспечить необходимую скорость изменений в системе помог жесткий режим администрирования проекта. По словам докладчика, четкая процедура контроля не задерживает, а наоборот, ускоряет внедрение. Оформление заявок на внесение изменений в программу было обязательной процедурой: «Согласно корпоративной ИТ-политике, у любой системы есть два владельца: представитель ИТ-отдела и представитель бизнеса. Спецификация изменений – задача бизнеса, ИТ-отдел здесь только помогает, а затем реализует идеи, предложенные другими департаментами. Система удобна для пользователя именно потому, что пользователь участвует в ее развитии». Жесткое планирование, регулярный контроль и соблюдение границ заранее определенной области решения – факторы, позволяющие избежать информационного хаоса в период взрывного роста бизнеса».

В заключительном докладе мероприятии Мария Козлова, директор по управлению рисками и внутреннему контролю «СТС Медиа», поделилась с делегатами своим опытом внедрения программного продукта, разработанного американским вендором, не имеющим представительства в России. Хотя функционал продукта полностью удовлетворял требованиям заказчика, в отличие от систем, представленных на российском рынке, сложности с дальнейшей поддержкой выявили существенные минусы в таком подходе к выбору вендора.

Участники Второго Всероссийского ERP-форума очень высоко оценили организацию мероприятия и содержательность выступлений. Вот некоторые из отзывов.

Кирилл Ворошилов, директор по экономике и финансам, «Выборгский судостроительный завод»

«Форум организован профессионально. Тема рассмотрена с разных сторон, интересные доклады. Думаю, форум реально помог в некоторых моментах, а также повлияет на готовящиеся решения».

Алексей Нестеров, директор по ERP-решениям, «1С»

«Спасибо за качественную организацию, интересные доклады, удобный формат».

Александра Феоктистова, финансовый директор, Мир детства:

«Форум получился емким и интересным. Спасибо!»

Ольга Яковенко, заместитель генерального директора, «Астрософт»

«Форум – отличная возможность обменяться опытом побед и ошибок при внедрении ERP: выборе решения, стратегии внедрения, методах управления процессом внедрения и оценке эффективности. Очень полезно было услышать точки зрения обеих сторон – Заказчика и Исполнителя. Вся полученная информация применима на практике, т.к. складывается понимание, так делать можно и хорошо, а по-другому – могут быть проблемы. Спасибо за качественную программу Форума!»

Игорь Ковалев,

«Интересный форум. Много практической информации»

Марина Филичева, генеральный директор, «Учетные технологии»

«Огромное спасибо! Организация, информация, актуальность – все отлично!»

Игорь Кочетков, руководитель направления по продвижению производственных решений, «1С»

«Замечательная конференция с оптимальным сочетанием полезной информации и деловых контактов. Живой стиль общения профессионалов, заинтересованный обмен мнениями по самым актуальным вопросам».

Презентации докладчиков форума можно скачать на портале www.cfo-russia.ru. Для этого необходимо пройти регистрацию на сайте, выполнить вход под своим логином и выбрать в расположенном слева меню раздел «Профиль». В появившемся списке выберите пункт «Материалы конференций» и найдите заголовок «Второй Всероссийский ERP-форум». Далее скачайте файлы с презентациями.  





Вступить в Клуб

Опрос на сайте
Горячие дискуссии



111024, Москва
Андроновское шоссе, дом 26, строение 2
Тел.: +7 (495) 971-92-18
E-mail: info@cfo-club.ru
© 2007-2009 «Клуб финансовых директоров»
Корпоративные издания - Просперити Медиа